ФОРМА ЗАЯВКИ
Общая информация о проекте и заявителе
1. Название проекта*
2. Краткое описание проекта
(до 140 слов)*
3. Отметьте, к какой категории относится ваш проект
(отметьте галочками все, что подходит)*
4. Населенный пункт, в котором базируется проект*
5. Ссылка на сайт проекта или группу в социальной сети
(Facebook, Instagram, Ok.ru или Vkontakte на ваше усмотрение)*
6. ФИО
руководителя проекта*
7. Телефон*
8. Email*
9. Профиль руководителя в Facebook
если такой есть
 
Информация об организационно-правовой форме организации, реализующей проект
10. Полное юридическое наименование
11. ИНН
 
Проблема
12. Проблема, целевая аудитория
Какую проблему решает ваш проект? Кому он помогает?
13. Подтверждение актуальности
Как вы можете доказать, что эта проблема актуальна? Подтвердите актуальность в виде статистики, фактов из надежных источников, интервью с целевой аудиторией, ваших наблюдений и.т.д.
 
Решение проблемы
14. Ваше решение
Каким образом ваш проект решает заявленную проблему?
15. Опробованность решения целевой аудиторией
Сколько клиентов в общей сложности опробовали ваше решение и за какой период времени? Как этот опыт на них повлиял?
16. Эффективность решения
Каким способом вы оцениваете результат своей деятельности? Как вы можете доказать, что ваше решение эффективно?
17. Возможность масштабирования
Как вы видите дальнейшее масштабирование вашего решения на другие территории или другие целевые группы?
18. Преимущества решения
Чем ваше решение отличается от других существующих решений заявленной проблемы? В чем его преимущество и новизна?
19. Конкуренты
Какие у вашего решения есть конкуренты?
 
Потенциал к финансовой устойчивости и самоокупаемости
20. Единоразовые, капитальные расходы
Назовите и перечислите единоразовые капитальные расходы, которые вы планируете осуществить для реализации проекта до конца 2019 года. Например: покупка оборудования для занятий – 500 000 руб.
21. Ежемесячные расходы
Назовите и перечислите все постоянные расходы на деятельность проекта. Например: аренда помещения для занятий – 30 000 руб/мес., аренда оборудования для занятий – 15 000 руб/мес., ФОТ на двух воспитателей – 60 000 руб/мес.
22. Ресурсы
Какие ресурсы есть у проекта? Например: помещение в собственности или бесплатное пользование помещением с июля по декабрь 2019, оборудование для занятий в собственности, сформированная команда из 10 волонтеров на проекте.
23. Партнеры
Какие партнеры есть у проекта? Что они дают проекту? Партнеры могут быть: -информационными (освещать деятельность вашего проекта в СМИ, помогать вам привлекать целевую аудиторию) -организационными (давать вам на партнерских условиях оборудование/помещение/продукты питания/маркетинговые материалы и пр.) -экспертными (помогать с созданием методологии/ консультировать по специфическим вопросам/вести занятия и пр.) -и другими.
24. Доходы проекта
Как проект зарабатывает? Перечислите и опишите все источники дохода проекта в среднем в месяц/год. Например: продажа абонементов в центр – 40 000 руб/мес. продажа продукции – 120 000 руб/мес.
25. Другие источники финансирования
Какие еще есть источники финансирования у проекта? Например: субсидия от комитета общественный связей Москвы на реализацию части проекта до октября 20189 – 500 000 руб. частные пожертвования – 30 000 руб/мес.
26. Ближайший план развития
Каких результатов в проекте вы планируете достичь до конца 2019 года?
 
Потенциал и мотивация команды
27. Члены команды
Каков состав вашей команды? Предоставьте информацию по каждому члену в формате: ФИО, роль в проекте, опыт и навыки, релевантные для проекта.
28. Личная мотивация
Почему вам и вашей команде важно решить эту проблему? Почему вы делаете именно этот проект?
Вопрос от «Ростелекома»
29. Какими цифровыми продуктами вы пользуетесь для развития и продвижения своего проекта?
НАЧНИ
Всероссийская конкурсная программа Росбанка и Impact Hub для инклюзивных социальных проектов
Обзор бизнес-стратегий социальных предпринимателей в сфере инклюзии
ИНАЧЕ
ПОДАТЬ ЗАЯВКУ
Обзор выполнен, чтобы расширить представление социальных предпринимателей о возможных моделях монетизации и конкретных шагах навстречу финансовой устойчивости.
Часть обзора состоит из примеров успешных инклюзивных предпринимательских проектов из России, другая основана на анализе опыта участников Всероссийской программы Росбанка и Impact Hub Moscow «Начни иначе». Под инклюзией мы понимаем процесс включения людей с инвалидностью (и физической, и ментальной) в общественную жизнь и всю совокупность сопутствующих методов и решений.
I часть
Тренды
Мы опросили экспертов, занятых в сфере инклюзии и социального предпринимательства (полный список опрошенных), и выделили следующие тренды.
1
Развитие доступной среды
Начиная с организации безбарьерной городской среды для людей с инвалидностью, по крайней мере, в крупных городах, заканчивая интеграцией новых сервисов в бизнес-процессы госслужб и компаний. Например, в 2018 году компания «Леруа Мерлен» запустила пилотное сотрудничество с платформой дистанционного сурдоперевода SOL в 11 гипермаркетах в городах России.

Светлана Устимирова, основатель проекта «Онлайн тифло-кинотеатр СВЕТ»: «В прошлом [2017], кажется, году был подписал указ, что все российские фильмы, которым выделяется государственное финансирование, должны быть тифлокомментированы. Студии не могут закончить фильм, им не дают разрешение на прокат, пока они не адаптируют этот фильм для слепых и глухих».

Елена Кожадей, директор Департамента коммуникаций и рекламы Росбанка: «В рамках программы Доступная среда мы активно работаем с 2016 года. Результат - второе место в рейтинге доступности банков «Оценка финансовой доступности для лиц с инвалидностью в 2017—2018 годах», который был подготовлен аналитическим центром НАФИ и составлен с помощью «тайных покупателей» из числа людей с инвалидностью опорно-двигательного аппарата и использующих кресло-коляску; людей с инвалидностью по слуху и по зрению, а также некоторых представителей маломобильных групп населения.
Работа строится в нескольких направлениях: это физическая доступность наших отделений для обслуживания клиентов, возможность обслуживания клиентов с инвалидностью удаленно, то есть с помощью мобильного банка и сайта, а также интеграции новых сервисов в бизнес-процессы банка. Особое значение имеет создание инклюзивной модели обслуживания. С этой целью в банке внедрена система корпоративного обучения, которая способствует адаптируемости сотрудников к меняющимся условиям и позволяет обеспечивать стратегическое конкурентное преимущество финансовой организации на долгие годы».
2
Разрушение монополии всероссийских организаций в сфере инвалидности
Даже некоммерческим организациям, создававшимся изначально с миссией социализации и интеграции людей с инвалидностью, трудно придерживаться курса в условиях монополии. Всевозможные общества долгое время были безальтернативными подрядчиками государства, и сразу несколько опрошенных экспертов упомянули трудности при взаимодействии с ними в отдельных регионах. Но ситуация начинает меняться, отчасти как раз потому, что активность новых социальных проектов возрастает.
3
Стремление к универсальному дизайну в проектировании товаров и услуг
Не то чтобы новая, но наконец воплощаемая идея о проектировании продуктов, пригодных для максимального количества разных людей в максимально широком диапазоне ситуаций. Электрическая зубная щётка, автоматические раздвижные двери, аудиокниги — результат универсального подхода к проектированию вещей и конструкций. Многие компании, которые и не задумывались о социальном предпринимательстве, проектируют продукты, руководствуясь принципами универсального дизайна.

Кристина Покрытан, основатель бюро по развитию социальной ответственности «Установка»: «В разговоре с одним из известных производителей секс-игрушек выяснилось, что компания в принципе не выводит на рынок товар, если в нём нет функций, которые могут устроить 95% клиентов, в том числе с инвалидностью. Такой подход абсолютной интеграции темы инклюзии со своим бизнесом и даже отсутствие попытки их разделить — это как раз та самая модель учитывания всех, которая должна со временем завоевать мир».
4
Растущее кросс-секторное взаимодействие
Крупный бизнес всё чаще внедряет инклюзивные проекты, обращаясь к новым сегментам клиентов и пользуясь льготами от государства.

Георгий Гунтер, генеральный директор DistingTec: «Мы провели несколько встреч с одним из банков с 800 вакансиями (квота) для людей с инвалидностью, из которых они к 2018 году со скрипом закрыли примерно 150. Для них это проблема, а мы в принципе понимаем, что с этим делать, это наша специализация. Мы снимаем у себя ограничение «только люди с расстройствами аутистического спектра» и начинаем принимать задачи по трудоустройству людей с инвалидностью к работодателям. Это одна из ветвей, одна из трёх моделей нашего проекта. Государство работодателей мотивирует, но им нужна помощь».
5
Развитие рынка технических средств реабилитации (ТСР)
Благодаря политике государства в области развития реабилитационной индустрии и проектам вроде Observer Russia, «Катаржины» или «Моторики», чаще других упоминаемых экспертами, формируется конкурентный рынок ТСР.

Дмитрий Поликанов, президент Фонда поддержки слепоглухих «Со-единение»: «Люди сами начинают покупать всякие средства реабилитации вне зависимости от того, что им предлагает государство».
6
Развитие рынка импакт-инвестиций
Импакт-инвестиции — это инвестиции, целью которых является не только получение прибыли, но и влияние на решение социальной проблемы через долевое участие в социальном предприятии, беспроцентное или льготное кредитование.

Анастасия Гулявина, сооснователь Impact Hub Moscow: «Прослеживаются две тенденции. Первая — развиваются государственные программы и институты, где можно получить займы на льготных условиях, например, Фонд поддержки социальных проектов во главе с Евгенией Шохиной. Вторая — появляются частные инвесторы, готовые и к займам, и даже к долевому участию пока с единичными социальными предпринимателями. С теми, у кого отлажена бизнес-модель и есть потенциал к масштабированию. Это, например, «Моторика». То есть сфера пока похожа на закипающую воду: на поверхности лопаются единичные шарики. Но вода неизбежно нагревается, и скоро мы окажемся в ситуации, когда примеров станет больше».
II часть
Признаки успешного социального предприятия
В этой части мы намерены раскрыть критерии, по которым опрошенные эксперты выделяют успешные социальные предприятия из общего их числа.
Самоокупаемость
В разных бизнес-моделях обусловлена доходами в различной пропорции коммерческими и некоммерческими (грантами, пожертвованиями, спонсорской поддержкой).
Проект производит профессиональный, качественный продукт
Способности сотрудников с инвалидностью (если это предусмотрено) органично встроены в бизнес-процессы предприятия
Роман Склоцкий, директор Центра развития филантропии Благотворительного фонда Владимира Потанина: «Можно придумать красивую идею, но, если — сейчас утрирую — неслышащие люди будут вынуждены звонить по телефону, она не сработает. Многие проекты вовлекают людей с инвалидностью в какую-то коммерческую деятельность, как правило, поддерживающую. И это хорошо, но в большинстве случаев поддерживающая деятельность не станет центральной и доходной до тех пор, пока способности и потребности людей с инвалидностью не пересекутся с самой проектной идеей. Из подобных примеров — «Прогулки в темноте», но таких примеров мало».
Польза проекта для благополучателей доказана. Проект не наносит своим благополучателям вред
Первая часть критерия подразумевает длительный период наблюдения за социальным предприятием и его вкладом в решение проблем людей с инвалидностью. Соответствие второй части критерия можно обнаружить и в краткосрочной перспективе, в том числе благодаря мнению экспертного сообщества и целевой аудитории проектов.
Проект существует на рынке больше двух лет
Некоторые эксперты упоминали сроки до четырёх лет, поскольку гибридные модели получения дохода могут «продлить агонию» неэффективных предприятий.

Георгий Гунтер, генеральный директор DistingTec: «У всех проектов и стартапов есть определённый период, когда они прошли «долины смерти». Это значит, выжили и окупаются сами. Если социальный проект работает больше 2–3 лет, там трудоустроены люди, то значит, он успешен. Проект может не расширяться сильно, иметь узкую специфику, занимать узкую рыночную нишу, но если он существует от 2 лет и более, то это однозначно успешный проект».
Проект считает возможным сотрудничество, в том числе с конкурентами, для развития рынка и поддерживающей среды
Алексей Мельник, основатель платформы онлайн-перевода для неслышащих людей SOL: «Для меня одним из прорывов осенью прошлого [2017] года стало то, что я начал объединяться с другими проектами и искать точки соприкосновения. Это отличает проект, который просто пытается выкачать деньги, от проекта, который намерен сделать что-то хорошее. Когда люди готовы объединяться, чтобы стать сильнее и лучше, это признак адекватности. Мне повезло с конкурентами. Я пришёл к одному из них, и мы договорились о том, что он покупает нашу платформу и будет через неё оказывать свои услуги. У него очень хороший проект с контакт-центром на 30 человек, а у меня сильнее IT, и я ему предложил нашу разработку. Да, мы конкуренты, но будем пользоваться одной технологией, усовершенствованной благодаря усилиям и средствам обеих сторон».
*Проект не копирует идею других российских социальных предприятий и не конкурирует с ними напрямую
При этом перенять зарубежную модель считается допустимым, а чью-то другую российскую — уроном для репутации основателей.

Оксана Чучункова, специалист РООИ «Перспектива»: «Важно занять первым какую-то нишу. Если ты занимаешь эту же нишу, нужно её занять по-особенному, по-другому».
Самоокупаемость
В разных бизнес-моделях обусловлена доходами в различной пропорции коммерческими и некоммерческими (грантами, пожертвованиями, спонсорской поддержкой).
Проект производит профессиональный, качественный продукт
Способности сотрудников с инвалидностью (если это предусмотрено) органично встроены в бизнес-процессы предприятия
Роман Склоцкий, директор Центра развития филантропии Благотворительного фонда Владимира Потанина: «Можно придумать красивую идею, но, если — сейчас утрирую — неслышащие люди будут вынуждены звонить по телефону, она не сработает. Многие проекты вовлекают людей с инвалидностью в какую-то коммерческую деятельность, как правило, поддерживающую. И это хорошо, но в большинстве случаев поддерживающая деятельность не станет центральной и доходной до тех пор, пока способности и потребности людей с инвалидностью не пересекутся с самой проектной идеей. Из подобных примеров — «Прогулки в темноте», но таких примеров мало».
Польза проекта для благополучателей доказана. Проект не наносит своим благополучателям вред
Первая часть критерия подразумевает длительный период наблюдения за социальным предприятием и его вкладом в решение проблем людей с инвалидностью. Соответствие второй части критерия можно обнаружить и в краткосрочной перспективе, в том числе благодаря мнению экспертного сообщества и целевой аудитории проектов.
Проект существует на рынке больше двух лет
Некоторые эксперты упоминали сроки до четырёх лет, поскольку гибридные модели получения дохода могут «продлить агонию» неэффективных предприятий.

Георгий Гунтер, генеральный директор DistingTec: «У всех проектов и стартапов есть определённый период, когда они прошли «долины смерти». Это значит, выжили и окупаются сами. Если социальный проект работает больше 2–3 лет, там трудоустроены люди, то значит, он успешен. Проект может не расширяться сильно, иметь узкую специфику, занимать узкую рыночную нишу, но если он существует от 2 лет и более, то это однозначно успешный проект».
Проект считает возможным сотрудничество, в том числе с конкурентами, для развития рынка и поддерживающей среды
Алексей Мельник, основатель платформы онлайн-перевода для неслышащих людей SOL: «Для меня одним из прорывов осенью прошлого [2017] года стало то, что я начал объединяться с другими проектами и искать точки соприкосновения. Это отличает проект, который просто пытается выкачать деньги, от проекта, который намерен сделать что-то хорошее. Когда люди готовы объединяться, чтобы стать сильнее и лучше, это признак адекватности. Мне повезло с конкурентами. Я пришёл к одному из них, и мы договорились о том, что он покупает нашу платформу и будет через неё оказывать свои услуги. У него очень хороший проект с контакт-центром на 30 человек, а у меня сильнее IT, и я ему предложил нашу разработку. Да, мы конкуренты, но будем пользоваться одной технологией, усовершенствованной благодаря усилиям и средствам обеих сторон».
*Проект не копирует идею других российских социальных предприятий и не конкурирует с ними напрямую
При этом перенять зарубежную модель считается допустимым, а чью-то другую российскую — уроном для репутации основателей.

Оксана Чучункова, специалист РООИ «Перспектива»: «Важно занять первым какую-то нишу. Если ты занимаешь эту же нишу, нужно её занять по-особенному, по-другому».
III часть
Стратегии на пути к финансовой устойчивости
1
Начать работать с новыми клиентскими сегментами
Если люди с инвалидностью и/или их родные являются основными клиентскими сегментами, не всегда достаточно платёжеспособными, то стоит рассмотреть идею универсализации дизайна или хотя бы обратить внимание на тех, кому ещё может быть интересен продукт. Например, предприниматели из проекта «Криптонить» шьют удобную одежду для людей с инвалидностью на липучках/заклёпках. Она получается недешёвой из-за индивидуального подхода и штучного пошива и ограничивает круг клиентов среди людей с инвалидностью. Однако к основателям стали обращаться цирковые артисты, которые заказывают одежду большими партиями. Команда начала исследовать, кому ещё может быть нужна такая одежда — очень полным людям, беременным, — и имеет планы для расширения производства.

Светлана Нигматуллина, основатель проекта «Путешествия мечты» и участник программы «Начни иначе»: «У нас на территории есть национальный парк — Куршская коса. Мы с апреля [2018 года] строим деревянные настилы, которые сохраняют корневую систему деревьев, но в то же время позволяют людям спокойно передвигаться по лесу, в том числе и на колясках. Ставим беседки деревянные на берегу Куршского залива и Балтийского моря. Собираемся делать большой цикл образовательных занятий для детей, в том числе с инвалидностью. Мы не делаем специально чего-то для людей с инвалидностью. Мы делаем так, чтобы сразу всё было универсально для всех».
2
Ограничить количество благополучателей
В случаях когда благополучатели — то есть люди с инвалидностью, проблемы которых решает социальное предприятие в сфере инклюзии — выступают сотрудниками этого предприятия, финансовой устойчивости может помочь строгое ограничение количества благополучателей-сотрудников.

Ольга Рябова, независимый консультант в области социального предпринимательства, о проекте «Наивно? Очень»: «Елена Вахрушева рассказала, что сейчас 95% доходов поступают от текстильного производства, хотя изначально главными были другие направления, а текстильное не рассматривалось как основное: хотелось занять подопечных чем-то «ручным». Но основатели сознательно поставили себе ограничения по количеству благополучателей, то есть ребят, которые могут работать внутри, и используют в текстильном направлении только рисунки 15–20 людей с расстройствами аутистического спектра. Пошив и нанесение принта при этом остаётся на стороне профессионального производства».
3
Наладить сотрудничество с государством и госкомпаниями: привлечь субсидии, стать подрядчиком
Опрошенные эксперты по-разному взаимодействуют с государством: получают грантовую поддержку Фонда президентских грантов и региональных грантодателей, арендуют помещения в муниципальной собственности на льготных условиях (различных от региона к региону), используют возможность обратиться к аудитории через государственные учреждения и социальную рекламу, а также становятся подрядчиками и выигрывают тендеры.

Светлана Нигматуллина, независимый консультант по организации доступной среды, основатель проекта «Путешествия мечты»: «Когда я однажды возвращалась домой из Москвы, «Аэрофлот» не посадил меня на рейс. Итогом нашего полугодового общения с компанией стала методика обучения бортпроводников по обслуживанию пассажиров на колясках. В результате появился специальный ремень для тех из них, кто плохо держит спину, а также изменился сайт, и теперь компания может на стадии покупки билета понять, потребуется ли специальное обслуживание. В проекте «Путешествия мечты» у нас сложились хорошие отношения с Министерством по культуре и туризму Калининградской области. Мы смогли через турфирмы привлечь субсидии от государства, которые компенсировали часть расходов участников».
4
Нагрузить основной продукт опциональными услугами
Допродажи — традиционный способ повысить средний чек покупки. В случаях когда у предприятия есть множество конкурентов, проработанный пул дополнительных услуг, кроме прочего, может помочь от них отстроиться и сохранить лояльность клиентов.

Евгения Воскобойникова, журналист и ведущая информационных программ на канале «Дождь»: «Года 4 назад компенсация за инвалидную коляску от государства была 100%. Например, если электрическая коляска стоила 600 тысяч рублей, то государство эту стоимость возмещало полностью, и производитель мог быть в большом плюсе вне зависимости от платежеспособности клиентов. Сейчас, по-моему, компенсация от государства составляет 40% или 50%. Соответственно, те, кто выживают, продают не только инвалидные коляски, но и сопутствующие товары и сервисы: организуют у себя в офисе ремонт инвалидных кресел и других средств реабилитации, занимаются постгарантийным обслуживанием. Они могут получать за это не такие большие деньги по сравнению с продажей, но их выбирают, потому что понятно, что делать, если у коляски отвалилось колесо».
5
Проработать новые каналы сбыта
Практически всегда выбор нового канала сбыта — это выбор нового партнёра или посредника или их цепочки, который осложняется необходимостью учитывать его/их интересы. Для производителей сувениров, одежды и изделий для дома таким посредником могут стать онлайн-платформы: «Ярмарка Мастеров» (бесплатно 3 работы, далее от 90 рублей в месяц), «Ламбада-маркет» (бесплатно 3 работы, далее по квартальной подписке от 500 до 3000 рублей в зависимости от количества товаров), Etsy (комиссия — 3,5%), Pinterest (бесплатно). Для провайдеров услуг — каналы партнёра. Например, Михаил Янчиков и его EyeMove, диагностирующий дементные проявления по движению зрачков, сотрудничает с частными медицинскими учреждениями.

Любовь Ермолаева, сооснователь маркетплейса товаров социальных предпринимателей BuySocial: «Несколько месяцев назад сотрудники российского офиса eBay, которые сами приобретали подарки от BuySocial для своих корпоративных партнеров, решили, что наши товары такие классные, милые и трогательные, что достойны представлять Россию на лидирующем международном ритейлере eBay. И вот мы вместе открыли первую витрину товаров с социальной миссией на eBay. Теперь продукцию 12 социальных производителей можно заказать из любой точки мира».
6
Масштабироваться/запустить франшизу
Например, Надежда Самойлова, участник программы «Начни иначе», имея низкомаржинальный бизнес — инклюзивный детский сад, — открыла второй. Это позволяет ей получать больше прибыли в абсолютном значении: ресурсы на поддержание второго сада увеличиваются менее чем в два раза из-за идентичности бизнес-процессов, а выручка растёт в два. Другой пример — Анатолий Мовшович, основатель проекта «Мир на ощупь», который успешно продаёт франшизу в регионы.
7
Проработать PR: изменить позиционирование, профессионально «переупаковать» продукт
Стратегии в отношении PR могут быть различными. Важно протестировать новые инструменты и найти их подходящую комбинацию. Популярный способ привлечения дополнительного внимания — приглашение известных людей к участию хотя бы в рекламе. Примерами могут быть Нелли Уварова и «Наивно? Очень», Юлия Пересильд и фонд «Галчонок», фонд «Даунсайд Ап», который записал ролики с футболистами нашей сборной после чемпионата мира по футболу. Другой способ — более глубокая и ресурсозатратная работа над изменением позиционирования и упаковкой продуктов.

Роман Склоцкий, директор Центра развития филантропии Благотворительного фонда Владимира Потанина, руководитель театра «Недослов» с 2007-2017 год: «Нам повезло, что мы с самого начала могли создавать качественный продукт. То есть, с продуктом всё было хорошо, и мы в какой-то момент поняли, что неправильно позиционировать себя как что-то особенное, про инвалидность, про недо-, что мы не такие как все. А нужно позиционировать себя как полноценный театр. И это было для нас серьёзным ментальным сдвигом. И когда мы это поняли, нам стало легче, у нас самих выработалось другое отношение, которое со временем позволило свести к 50/50 отношение дотаций частных жертвователей к доходам от продажи билетов».

Янина Урусова, со-основатель проекта Bezgraniz Couture: «Социальный проект должен быть организован профессионально. Как по внутренним процессам, так и по коммуникации вовне. Надо стремиться работать с лучшими специалистами в своих областях. Потому что когда вы делаете хороший социальный проект, но снимаете его плохим объективом, смотрите невнимательным взглядом, делаете небрежные декорации и пишете про своих героев «люди с ограниченными возможностями», то получается капустник в пионерском лагере. В социальной сфере так делать нельзя. Ре-бренднг, ре-позиционирование инвалидности как раз состоит в том, чтобы сместить фокус восприятия, удивить собеседника. «Убого про убогих» делать не надо, чтобы сказали: «Это снова социалка, ну ее». Давайте делать красиво и интеллектуально. «Человек с инвалидностью» — это для многих неудобный «продукт», связанный с определёнными стереотипами восприятия. Для того, чтобы на него поднялся спрос, его надо правильно «запаковать», и правильно рассказать о нём по правильным информационным каналам, грамотно выстроить партнёрства. Это классический маркетинг».
8
Организовать психологическое сопровождение сотрудников с инвалидностью и их нормотипичных коллег
Янина Урусова, со-основатель проекта Bezgraniz Couture: «Любой инклюзивный проект для того, чтобы быть успешным, должен иметь серьёзное психологическое сопровождение. Особенно если речь идет о трудоустройстве. Взаимопроникновение мира людей без инвалидности и мира людей с инвалидностью, это очень тонкий момент. Как любой контакт двух разных миров: будь то культура, религия, политические взгляды или гендерные различия. Человек с инвалидностью вынужден постоянно контролировать ситуацию, поскольку она может выйти из-под контроля в самый неподходящий момент, так же, как и его тело или душевное состояние. Известно, что состояние тела напрямую связано с нашим мышлением: тело негибкое, и мышление скорее статичное. Невозможность выйти из дома скорее всего скажется на ограничении готовности принимать решения. Отсутствие зрения предполагает точное знание маршрута от А до Я. В рабочей жизни это выражается в том, что когда вы ставите перед незрячим сотрудником задачу, вы должны проговорить с ним – как бы увидеть – весь «маршрут». Вы не можете вдруг сказать: «Мы шли из точки «А» в точку «С», план поменялся, в точку «С» идем через «Б». Вы должны вернуться в точку «А» и«пройти», «увидеть» весь процесс заново. Если вы этого не знаете, ваш сотрудник не поймет, что делать и не выдаст результата, зато стресс будет для всех, а вы к тому же потеряете время и деньги».
Успешные кейсы и кейсы участников программы
В этой части работы мы хотели описать бизнес-модели успешных социальных предприятий и участников программы «Начни иначе» вместе с их стратегиями развития в программе и достигнутыми результатами.
Для удобства и наглядности мы выделили 4 типа проектов в сфере инклюзии: инклюзивные дошкольные образовательные учреждения, мастерские и производители товаров, провайдеры услуг, проекты в сфере искусства.

Выделяя типы, мы руководствовались тем, как часто встречаются предприятия того или иного типа, и учитывали специфику доходно-расходной части бизнес-моделей. В частности, проекты в сфере искусства выделены в отдельный тип, потому что сложнее монетизируются. Их доходы всегда смешанные и поступают в том числе в виде грантов и субсидий, а самоокупаемость за счёт только коммерческой деятельности практически невозможна.

Для каждого типа мы по критериям 0)–5) отобрали по два кейса из числа известных нам социальных предприятий и участников программы «Начни иначе».
Инклюзивные дошкольные образовательные учреждения
Детские центры Надежды Самойловой («Светлый город», «Радуга»), Санкт-Петербург
Описание проекта: центры дошкольного и начального школьного образования и реабилитации для детей с ДЦП, аутизмом, СДВГ и задержкой развития.

Ключевые виды деятельности: организация групп полного и неполного дня, продлёнки, индивидуальных занятий с логопедом-дефектологом, нейропсихологом, психологом и наставниками, культурных детских мероприятий.

Целевая аудитория: родители детей 2–9 лет с особенностями развития и средним или высоким достатком.

Благополучатели: семьи с детьми с инвалидностью.

Ценностное предложение: индивидуальный подход к развитию ребёнка с особенностями и гибкий график занятий, позволяющий семьям вести обычную жизнь, а родителям работать, сколько нужно.

Команда: 25 человек: 3 администратора, 10 воспитателей и 12 наставников (на волонтёрских началах).

Каналы сбыта: родительские сообщества, социальные сети.

Основные статьи расходов: аренда помещений, ФОТ, текущий ремонт.

Доход: 400 000–900 000 рублей в месяц в зависимости от сезона.

Структура доходов: гранты — 30%, продажа услуг — 70%.

Прибыль до участия в программе: 0.

Цель участия в программе «Начни иначе»: увеличить прибыль за счёт разработки и продажи нового продукта — тьюторства для детей, в том числе нормотипичных, (профориентация, наставничество, индивидуальный образовательный маршрут и сопровождение), оптимизировать финансовое планирование в основном направлении.

Что сделали в программе: нашли помещение, сотрудников и разработали методику для нового продукта — тьюторства. В основном направлении деятельности — двух детских садах — ввели квотирование. То есть рассчитали, какую комбинацию услуг выгодно предоставлять при имеющейся комбинации ресурсов, и ограничили набор на некоторые виды активностей. Повысили цены до уровня рыночных, предварительно объяснив родителям, почему это необходимо было сделать. Ввели электронный учёт для оперативного планирования и реагирования.

Результаты в программе: количество сотрудников увеличилось с 7 до 13, количество детей в группах удвоилось — с 23 до 44. Доходы выросли с 430 000 до 630 000 рублей в месяц в несезон. Прибыль с 0 выросла до 70 000 рублей в месяц с перспективой роста до 156 000 рублей в месяц в горизонте полугода.

Перейти на сайт
Инклюзивный частный детский сад «Василёк», Иркутск (основатель — Светлана Васильева)
Описание проекта: инклюзивный детский сад и центры развития и социальной адаптации для детей с ОВЗ.

Ключевые виды деятельности: организация групп полного дня, продлёнки, развивающих кружков.

Целевая аудитория: родители нормотипичных дошкольников и детей 2–13 лет с ОВЗ.

Благополучатели: семьи с детьми с инвалидностью.

Ценностное предложение: подготовка детей к школе через инклюзивное образование.

Команда: 18 человек: 3 руководителя, бухгалтер, педиатр, психолог, преподаватель музыки, логопед, 4 воспитателя, 2 повара, 2 уборщицы, помощник воспитателя.

Каналы сбыта: родительские сообщества, рассылка местного Министерства образования.

Основные статьи расходов: аренда помещений, ФОТ, развитие новых направлений — двух центров.

Доход: 500 000–600 000 рублей в месяц в зависимости от сезона.

Структура доходов: 57% — продажа услуг, 13% — субсидии, 30% — грант.

Прибыль до участия в программе: работали в минус, недостаток покрывали из личных средств.

Цель участия в программе «Начни иначе»: доработать бизнес-модель, выйти на самоокупаемость за счёт коммерческой деятельности.

Что сделали в программе: исследовали свою целевую аудиторию: отсекли невостребованные услуги и ввели новые на основе потребностей родителей; повысили цены на услуги и не потеряли при этом клиентов; начали продвигать услуги через сообщества родителей.

Результаты в программе: ежемесячные расходы сократились на 6% за счёт отказа от невостребованных направлений деятельности, из убытка вышли на прибыль 141 000 рублей в месяц.
Мастерские и производители товаров
«Особые мастера», п. Верх-Нейвинский Свердловской области (руководители: Вера Симакова и Олег Федчук)
Описание проекта: место, где взрослые люди с инвалидностью обучаются ремёслам и получают работу в 8 мастерских по производству сувениров и товаров для дома (керамической, бумажной, фетровой, свечной, столярной, швейной, полиграфической и аграрной), а также занимаются творчеством — театром, музыкой, танцами и арт-терапией.

Ключевые виды деятельности: производство сувенирной продукции и товаров для дома; реабилитация и трудовая адаптация людей с инвалидностью; образовательные семинары для специалистов социальной сферы.

Целевые аудитории: 1) корпорации с развитой социальной ответственностью; 2) женщины 25–45 лет — любительницы handmade-изделий.

Благополучатели: работники мастерских с инвалидностью.

Ценностное предложение: авторские, экологичные сувениры и товары для дома, в том числе по индивидуальному заказу. Каждое изделие выполнено вручную людьми, которым чуть больше, чем другим, нужна поддержка.

Команда: 54 человека: 14 специалистов по работе с людьми с инвалидностью разных нозологических групп, 8 человек из числа административно-технического персонала, 25 сотрудников ремесленных мастерских, 7 волонтёров (переводчики, бренд-менеджер, фотограф, технолог в деревообработке, хостинг-менеджер).

Каналы сбыта: ярмарки, выставки, фестивали, интернет-магазин, социальные сети, холодная рассылка по компаниям.

Основные статьи расходов: ФОТ и налоги, коммунальные расходы, интернет, мобильная связь, охрана, обслуживание оборудования, материалы для мастерских (помещение в собственности).

Доход: 300 000–450 000 рублей в месяц.

Структура доходов: продажа товаров и сдача в аренду имущества и оборудования — 77%; гранты, субсидии — 23%.

Прибыль до участия в программе: работали в минус: копили задолженность по коммунальным платежам, налогам, заработной плате.

Цель участия в программе «Начни иначе»: оптимизировать финансовое планирование, чтобы выйти на безубыточность и преодолеть сезонность спроса, развить B2B-продажи.

Что сделали в программе: начали планировать производство: выделять ассортиментную линию для каждой мастерской (раньше мастера «делали что хотели», сдавали изделия на склад, который полностью заполнялся разнообразными изделиями в единственном экземпляре). Выделили по пять изделий в каждой мастерской, которые продавались лучше других, и ограничились ими. Начали сотрудничать с дизайнерами. Открыли полиграфическую мастерскую, в которой на закупаемую основу в виде кружек, значков, футболок наносятся авторские принты, — такая продукция значительно дешевле ручной и пользуется популярностью на ярмарках и фестивалях. Подготовили каталог и предложение для корпоративных партнёров. Начали сотрудничество с 6 партнёрами: магазинами оптовых продаж, маркетплейсами художественной и ремесленной продукции.

Результаты в программе: продажи выросли в 3 раза, появилась возможность платить регулярную зарплату сотрудникам, в 1,5 раза увеличились доходы от продажи товаров, точка безубыточности стала достижимой в горизонте полугода.

Перейти на сайт
«Простые вещи», Санкт-Петербург (основатель — Маша Грекова)
Описание проекта: мастерские (графическая, керамическая, столярная, швейная и кулинарная), где взрослые люди с ограниченными возможностями здоровья трудятся и создают продукцию совместно с профессиональными художниками и волонтёрами, а также площадка для инклюзивных мероприятий для каждого.

Ключевые виды деятельности: производство тиражируемой и ручной сувенирной продукции и товаров для дома; социальная адаптация людей с инвалидностью.

Целевые аудитории: 1) корпорации с развитой социальной ответственностью; 2) миллениалы; 3) операторы конференций.

Благополучатели: работники мастерских с инвалидностью; посетители мероприятий с инвалидностью.

Ценностное предложение: приобретая изделия с неповторимым дизайном, вы помогаете людям с ограниченными возможностями здоровья найти своё дело в жизни и быть полезными обществу.

Команда: 12 человек: 7 мастеров и 5 административных сотрудников.

Каналы сбыта: ярмарки, интернет-магазин, социальные сети, рассылка каталога по компаниям.

Основные статьи расходов: ФОТ и налоги, материалы для мастерских (помещение предоставляется бесплатно).

Доход: 400 000–600 000 рублей в месяц.

Структура доходов: продажа товаров и мастер-классов — 45%; гранты, фандрайзинг — 55%.

Прибыль до участия в программе: работали в минус (существовали на тот момент 7 месяцев, инвестировали личные средства в развитие проекта).

Цель участия в программе «Начни иначе»: оптимизировать финансовое планирование, чтобы выйти на безубыточность и преодолеть сезонность спроса, развить B2B-продажи.

Что сделали в программе: открыли столярную мастерскую; проработали предложение для корпоративных заказчиков; стали продаваться в ритейлере Wildberries и на маркетплейсе planeta.ru; открыли вторую точку розничных продаж, просчитали рентабельность и стали проводить в три раза больше платных мероприятий; проработали идею открытия кофе-точки (бизнес-план, финансовая модель, помещение, сотрудники).

Результаты в программе: получили 7 новых корпоративных заказов, в 1,5 раза увеличили доход от коммерческой деятельности.

Перейти на сайт
Провайдеры услуг (за исключением детских садов)
«Мир на ощупь», Санкт-Петербург (основатель — Анатолий Мовшович)
Описание проекта: организация опыта погружения в абсолютную темноту в сопровождении незрячего гида или тренера.

Ключевые виды деятельности: обучение гидов и тренеров, организация и проведение экскурсий, квестов, кулинарных и художественных мастер-классов и бизнес-тренингов, предоставление услуги массажа, продажа брендированных сувениров.

Целевые аудитории: 1) корпорации с высокой социальной ответственностью; 2) молодые люди, ищущие необычных развлечений; 3) государственные органы, организующие пребывание иностранных делегаций.

Благополучатели: сотрудники с инвалидностью, косвенно: слепые люди, отношение к которым проект пытается смягчить, а интересы — лоббировать.

Ценностное предложение: уникальные интерактивные пространства в абсолютной темноте, где каждый может получить удивительную возможность выйти за рамки привычной жизни.

Команда: 41 человек: административный персонал, отдел продаж, PR и SMM, тренеры и гиды.

Каналы сбыта: сайт, социальные сети, сарафанное радио, СМИ, партнёрские каналы (например, в кейсе с «ИКЕА»).

Основные статьи расходов: ФОТ, аренда помещений, коммунальные платежи и налоги.

Доход: 1 500 000–2 000 000 рублей в месяц.

Структура доходов: 100% коммерческая деятельность.

Прибыль: 300 000–500 000 рублей в месяц.

Перейти на сайт
«Путешествия мечты», Калининград (основатель — Светлана Нигматуллина)
Описание проекта: комфортные путешествия для людей с инвалидностью.

Ключевые виды деятельности: разработка и организация туристических поездок по Калининградской области и ближнему зарубежью для людей с разными формами инвалидности продолжительностью от 1 до 10 дней.

Целевые аудитории: люди с инвалидностью от 10 до 70 лет; их сопровождающие.

Благополучатели: люди с инвалидностью.

Ценностное предложение: комфортные на каждом этапе туры для людей с инвалидностью с возможностью заниматься необычными видами спорта: дайвингом или регатой.

Команда: 4 человека: руководитель, бухгалтер, менеджер, фотограф.

Каналы сбыта: сарафанное радио, социальные сети, сообщества путешественников, реклама на сайтах партнёров.

Основные статьи расходов: оплата услуг контрагентов (транспорт, проживание в отелях, питание, экскурсии и концерты), ФОТ, налоги.

Доход: 300 000–450 000 рублей в месяц.

Структура доходов: продажа услуг — 30%; гранты, субсидии — 60%.

Прибыль до участия в программе: 0–100 000 рублей в месяц в зависимости от сезона.

Цель участия в программе «Начни иначе»: поскольку в гостиницах всего Калининграда одновременно можно разместить не более 12 человек на колясках, команда занималась проработкой концепции деревни на берегу Балтийского моря, подходящей для всех категорий путешественников.

Что сделали в программе: исследовали аналогичные проекты в мире; заключили соглашение с Министерством туризма Калининградской области; заключили договор с крупнейшим туроператором области; подписали соглашение с конструкторским бюро; написали концепцию и финансовый план деревни для инвесторов.

Результаты в программе: готовый пакет документов для инвестпроекта.

Перейти на сайт
Проекты в сфере искусства
«Упсала-Цирк», Москва (сооснователи: Астрид Шорн и Лариса Афанасьева)
Описание проекта: единственный в мире цирк для хулиганов.

Ключевые виды деятельности: обучение цирковому искусству подростков из групп социального риска и детей и подростков с особыми потребностями, репертуарная, гастрольная деятельность, организация фестивалей, дополнительное образования в сфере циркового искусства, организация и проведение тренингов для компаний.

Целевые аудитории: 1) взрослые люди, преимущественно женщины, в возрасте от 27 до 55 лет с семьями; 2) крупные компании с развитой социальной ответственностью.

Благополучатели: дети из уязвимых групп, в том числе с ментальной инвалидностью, – артисты цирка.

Ценностное предложение: Мы даём человеку возможность стать частью искусства нового цирка и поддержать социальный проект. Мы формируем цирковое сообщество вокруг Упсала-Цирка и каждого, кто приходит к нам на мероприятия, мы воспринимаем как часть семьи.

Команда: 16 постоянных сотрудников, 25 сотрудников на неполный день, 3 постоянных волонтёра и около 50 временной основе.

Каналы сбыта: сайт, социальные сети, партнёры в виде билетных агрегаторов, холодные звонки по компаниям.

Основные статьи расходов: ФОТ, налоги, развитие новых направлений.

Доход: 2 000 000 – 2 500 000 рублей в среднем в месяц.

Структура доходов: 35% гранты от европейских и российских фондов, 5% — частные пожертвования, 45% — спонсорское участие крупный бизнес, 15% — продажа билетов и тренингов (приблизительно 10% из них — продажа билетов, 5% — продажа тренингов).

Прибыль: 0.

Перейти на сайт
«ВзаимоДействие», Москва (основатель — Маргарита Ребецкая)
Описание проекта: мастерская пластического перформанса, соединяющая подходы современного пластического театра и playback-театра.

Ключевые виды деятельности: производство и показ спектаклей, развивающие занятия для людей с синдромом Дауна, съёмки социальных роликов, кинопроизводство, тренинги для компаний.

Целевые аудитории: 1) молодые семьи с детьми и проактивной жизненной позицией, аудитория Фейсбука, семьи с детьми с синдромом Дауна; 2) HR-директора крупных социально ответственных компаний, директора школ, развивающие инклюзивное образование.

Благополучатели: артисты с синдромом Дауна.

Ценностное предложение: для обычного зрителя — новизна, духовное развитие, ощущение сопричастности чему-то важному и полезному; для зрителей, имеющих отношение к проблеме, — возможность поверить в себя и не чувствовать себя аутсайдером.

Команда: 4 административных руководителя: театральный режиссёр, кинорежиссёр, кинопродюсер и коуч — ведущая тренингов, а также 15 актёров с синдромом Дауна.

Каналы сбыта: социальные сети, сайт, агрегаторы билетов, публикации в СМИ, городские фестивали, бизнес-мероприятия для знакомства с компаниями.

Основные статьи расходов: ФОТ, налоги.

Доход: 150 000–200 000 рублей в месяц.

Структура доходов: 3% — коммерческая деятельность (продажа билетов), 97% — гранты.

Прибыль до участия в программе: 0.

Цель участия в программе «Начни иначе»: увеличить долю доходов от коммерческой деятельности, продавая спектакли (не билеты на спектакли) и тренинги.

Что сделали в программе: провели исследование и переосмыслили концепцию проекта и его подачу для разных аудиторий, составили план по взаимодействию со СМИ, пересмотрели бюджет и перестроили рабочие процессы, начали разрабатывать новый продукт — тренинги на эмоциональный интеллект для сотрудников компаний.

Результаты в программе: сформированное коммерческое предложение по продаже тренинга компаниям.

Перейти на сайт
Общие ошибки социальных предпринимателей в начале пути
Не исследуют целевую аудиторию до полноценного запуска проекта
Оксана Чучункова, специалист РООИ «Перспектива»: «Один из наших соискателей решил открыть своё ИП. Дело отличное — курьерская служба, чтобы там работали люди с инвалидностью. Часто люди с инвалидностью, даже с ментальными особенностями, работают очень неплохими курьерами. Задумка была работать в B2B-сегменте, то есть чтобы компании заказывали у него услуги. Но проект потерпел фиаско, потому что, как выяснилось, у компаний уже есть свои крупные провайдеры, им невыгодно обращаться к новому подрядчику, потому что у них есть обязанности работать со своими провайдерами».
Не считают несоциальные проекты конкурентами
Анатолий Мовшович, основатель проекта «Мир на ощупь»: «Раньше я отвечал, что у меня нет конкурентов. Но потом мне начали объяснять, кто такие конкуренты. Наша целевая аудитория — молодёжь, родители с детьми, которые ходят на всякие развлечения, и сумма на все развлечения у них всегда одна, поэтому все, кто развлекает нашу целевую аудиторию, — наши конкуренты».
Руководствуются только жалостью, совестью и стереотипами, устанавливая цену
Надежда Самойлова, основатель инклюзивных детских центров «Светлый город»: «Я установила максимальную стоимость ежемесячного пакета в размере пенсии ребенка, тогда она была 30 тысяч рублей, при том что себестоимость одного места была чуть ли не 50, а разницу мне приходилось добавлять из своих и брать кредиты. Я оказалась в долговой яме, зато мы работали и жалели родителей. Потом мы накопили такое количество долгов, что не могли дальше с ними жить. Нас стали выгонять из помещения. И только чудом в соцсетях удалось собрать 380 тысяч на погашение долга. Тогда я поняла, что дошла до дна: у меня не было больше ресурсов, пенсия дочери закончилась, всё, что можно было продать, было продано. В тот момент я пересчитала себестоимость и установила её ровно такой, какая она есть на самом деле, не жалея кого-то, что у них пенсия маленькая. Если у тебя мало денег, покупай дешёвый пакет, думай, чем ты пожертвуешь. Если у тебя денег больше, ты хочешь вложиться, хорошо, вот 50 тысяч, ты можешь вложиться по уши».

Светлана Нигматуллина, основатель проекта «Путешествия мечты»: «Все путешествия платные, потому что нет задачи это делать бесплатно. Вижу часто, что люди с инвалидностью чувствуют себя так, что им все должны. Но по себе знаю, что если ты сам ничего не вкладываешь, то это и не ценится так высоко. Такая позиция иждивенцев должна уйти. Потому что сейчас многие из инвалидов работают, им предоставляются разные возможности. Хочешь — на работу ходи, хочешь — в интернете что-то делай. При желании можно работу найти любую. Другой вопрос в том, что кто-то хочет, а кто-то не хочет».
Не учитывают всех расходов, не прорабатывают финансовый план
Анатолий Мовшович, основатель проекта «Мир на ощупь»: «Самой бизнес-модели просто не было вообще изначально никакой, это первая ошибка любого социального предпринимателя, который считает, что социальности достаточно. Поэтому при расходах на первый проект в 11 миллионов мы открылись без бизнес-плана. И только через 3 месяца я спохватился, когда заметил, что в один месяц чистая прибыль могла быть миллион, а в следующий месяц — минус 200 тысяч рублей, и она продолжала непредсказуемо скакать. Поэтому начал писать именно бизнес-план, на который в совокупности ушёл год. Так долго, потому что до меня самого долго доходило, что я не просто социальный, а ещё и бизнес делаю. Что нужно немного отойти от своих человеческих принципов: что есть команда, что ты ей что-то обещал, что хотел помогать как можно больше, в сторону просчёта реальной экономики проекта. Через год у нас появился бизнес-план. И пошёл стабильный рост, без этих вот: сегодня плюс, завтра минус».
«Садятся» на гранты до того, как проработают бизнес-модель
Алексей Мельник, основатель проекта SOL: «У меня сложилась иллюзия, что гранты имеют отношение к бизнесу. Я год в этой иллюзии прожил, когда получил грант, правда, технологический, а не социальный. Сейчас я всё больше и больше убеждаюсь, что всё-таки гранты не имеют к финансовой устойчивости никакого отношения, потому что грант даётся всегда под что-то новое. Очень редко деньги выделяются под одно и то же, и поэтому ты постоянно должен придумывать новые проекты и инициативы. В результате ты очень распыляешь свою активность, ты её не фокусируешь на то основное, чем занимаешься. Вокруг тебя создаётся облако «около-активностей», с которых ты подсасываешь деньги в основную. Мне это распыление стоило дороже, чем деньги, которые я привлёк. Если бы я дорабатывал суть своего проекта, а не занимался ничем «инновационным» на грантовые деньги, это было бы более ценно. При этом если есть выверенный и настроенный бизнес, то гранты могут сработать во благо как просто дополнительные деньги, а если нет устойчивой бизнес-модели, то расчёт на гранты, как это было у меня большую часть времени, работает всегда против. Думать о грантах лучше, когда есть что-то работающее, а не что-то ещё невнятное, как мне кажется».
Не комбинируют или неправильно выбирают виды организационно-правовых форм
Анатолий Мовшович, основатель проекта «Мир на ощупь»: «Сейчас, например, мы создаём фонд, а это нужно было сделать ещё 3 года назад. То есть нужно было открывать и фонд, и ООО. Потому что, наверное, 80% нашей деятельности подходит под гранты. И многие даже готовы давать нам деньги, но из-за того, что мы не НКО, мы, к сожалению, пролетаем. Это понимаешь со временем только. Кто-то, наоборот, сразу же открывает НКО, а потом не может с этого зарабатывать».
Не исследуют целевую аудиторию до полноценного запуска проекта
Оксана Чучункова, специалист РООИ «Перспектива»: «Один из наших соискателей решил открыть своё ИП. Дело отличное — курьерская служба, чтобы там работали люди с инвалидностью. Часто люди с инвалидностью, даже с ментальными особенностями, работают очень неплохими курьерами. Задумка была работать в B2B-сегменте, то есть чтобы компании заказывали у него услуги. Но проект потерпел фиаско, потому что, как выяснилось, у компаний уже есть свои крупные провайдеры, им невыгодно обращаться к новому подрядчику, потому что у них есть обязанности работать со своими провайдерами».
Не считают несоциальные проекты конкурентами
Анатолий Мовшович, основатель проекта «Мир на ощупь»: «Раньше я отвечал, что у меня нет конкурентов. Но потом мне начали объяснять, кто такие конкуренты. Наша целевая аудитория — молодёжь, родители с детьми, которые ходят на всякие развлечения, и сумма на все развлечения у них всегда одна, поэтому все, кто развлекает нашу целевую аудиторию, — наши конкуренты».
Руководствуются только жалостью, совестью и стереотипами, устанавливая цену
Надежда Самойлова, основатель инклюзивных детских центров «Светлый город»: «Я установила максимальную стоимость ежемесячного пакета в размере пенсии ребенка, тогда она была 30 тысяч рублей, при том что себестоимость одного места была чуть ли не 50, а разницу мне приходилось добавлять из своих и брать кредиты. Я оказалась в долговой яме, зато мы работали и жалели родителей. Потом мы накопили такое количество долгов, что не могли дальше с ними жить. Нас стали выгонять из помещения. И только чудом в соцсетях удалось собрать 380 тысяч на погашение долга. Тогда я поняла, что дошла до дна: у меня не было больше ресурсов, пенсия дочери закончилась, всё, что можно было продать, было продано. В тот момент я пересчитала себестоимость и установила её ровно такой, какая она есть на самом деле, не жалея кого-то, что у них пенсия маленькая. Если у тебя мало денег, покупай дешёвый пакет, думай, чем ты пожертвуешь. Если у тебя денег больше, ты хочешь вложиться, хорошо, вот 50 тысяч, ты можешь вложиться по уши».

Светлана Нигматуллина, основатель проекта «Путешествия мечты»: «Все путешествия платные, потому что нет задачи это делать бесплатно. Вижу часто, что люди с инвалидностью чувствуют себя так, что им все должны. Но по себе знаю, что если ты сам ничего не вкладываешь, то это и не ценится так высоко. Такая позиция иждивенцев должна уйти. Потому что сейчас многие из инвалидов работают, им предоставляются разные возможности. Хочешь — на работу ходи, хочешь — в интернете что-то делай. При желании можно работу найти любую. Другой вопрос в том, что кто-то хочет, а кто-то не хочет».
Не учитывают всех расходов, не прорабатывают финансовый план
Анатолий Мовшович, основатель проекта «Мир на ощупь»: «Самой бизнес-модели просто не было вообще изначально никакой, это первая ошибка любого социального предпринимателя, который считает, что социальности достаточно. Поэтому при расходах на первый проект в 11 миллионов мы открылись без бизнес-плана. И только через 3 месяца я спохватился, когда заметил, что в один месяц чистая прибыль могла быть миллион, а в следующий месяц — минус 200 тысяч рублей, и она продолжала непредсказуемо скакать. Поэтому начал писать именно бизнес-план, на который в совокупности ушёл год. Так долго, потому что до меня самого долго доходило, что я не просто социальный, а ещё и бизнес делаю. Что нужно немного отойти от своих человеческих принципов: что есть команда, что ты ей что-то обещал, что хотел помогать как можно больше, в сторону просчёта реальной экономики проекта. Через год у нас появился бизнес-план. И пошёл стабильный рост, без этих вот: сегодня плюс, завтра минус».
«Садятся» на гранты до того, как проработают бизнес-модель
Алексей Мельник, основатель проекта SOL: «У меня сложилась иллюзия, что гранты имеют отношение к бизнесу. Я год в этой иллюзии прожил, когда получил грант, правда, технологический, а не социальный. Сейчас я всё больше и больше убеждаюсь, что всё-таки гранты не имеют к финансовой устойчивости никакого отношения, потому что грант даётся всегда под что-то новое. Очень редко деньги выделяются под одно и то же, и поэтому ты постоянно должен придумывать новые проекты и инициативы. В результате ты очень распыляешь свою активность, ты её не фокусируешь на то основное, чем занимаешься. Вокруг тебя создаётся облако «около-активностей», с которых ты подсасываешь деньги в основную. Мне это распыление стоило дороже, чем деньги, которые я привлёк. Если бы я дорабатывал суть своего проекта, а не занимался ничем «инновационным» на грантовые деньги, это было бы более ценно. При этом если есть выверенный и настроенный бизнес, то гранты могут сработать во благо как просто дополнительные деньги, а если нет устойчивой бизнес-модели, то расчёт на гранты, как это было у меня большую часть времени, работает всегда против. Думать о грантах лучше, когда есть что-то работающее, а не что-то ещё невнятное, как мне кажется».
Не комбинируют или неправильно выбирают виды организационно-правовых форм
Анатолий Мовшович, основатель проекта «Мир на ощупь»: «Сейчас, например, мы создаём фонд, а это нужно было сделать ещё 3 года назад. То есть нужно было открывать и фонд, и ООО. Потому что, наверное, 80% нашей деятельности подходит под гранты. И многие даже готовы давать нам деньги, но из-за того, что мы не НКО, мы, к сожалению, пролетаем. Это понимаешь со временем только. Кто-то, наоборот, сразу же открывает НКО, а потом не может с этого зарабатывать».
Список экспертов, опрошенных в ходе интервью
  • Евгения Воскобойникова, журналист и ведущая информационных программ на канале «Дождь»;
  • Анна Вощикова, основатель проекта «Особый велосипед»;
  • Виктор Глушков, заместитель генерального директора по работе с резидентами центра развития социальных инноваций «Технологии возможностей»;
  • Анастасия Гулявина, сооснователь Impact Hub Moscow;
  • Георгий Гунтер, генеральный директор DistingTec;
  • Любовь Ермолаева, сооснователь маркетплейса товаров социальных предпринимателей BuySocial;
  • Анна Желанникова, сооснователь проекта «Кинестетикс»;
  • Юлия Жигулина, исполнительный директор Фонда региональных социальных программ «Наше будущее»;
  • Никита и Виталий Касьяновы, основатели проекта Smooth City;
  • Евгения Когай, основатель проекта «ФилИн»;
  • Елена Кожадей, директор Департамента коммуникаций и рекламы Росбанка;
  • Ольга Лоева, директор фонда «Действуй!»;
  • Евгения Малышко, экскурсовод, представитель АНО «Белая трость» в Москве;
  • Дамир Миллер, преподаватель в реабилитационном центре «Шахаф», социальный предприниматель (Иерусалим, Израиль);
  • Елена Мартынова, сооснователь проекта Everland;
  • Алексей Мельник, основатель проекта SOL;
  • Марина Мень, основатель фонда «Творческое объединение «Круг» (ТОК);
  • Анатолий Мовшович, основатель проекта «Мир на ощупь»;
  • Светлана Нигматуллина, независимый консультант по организации доступной среды, основатель проекта «Путешествия мечты»;
  • Кристина Покрытан, основатель бюро по развитию социальной ответственности «Установка»;
  • Дмитрий Поликанов, президент Фонда поддержки слепоглухих «Со-единение»;
  • Александр Попов, директор регионального учебно-ресурсного центра «Доступная среда»;
  • Ольга Рябова, независимый эксперт по вопросам социального предпринимательства;
  • Надежда Самойлова, основатель инклюзивных детских центров «Светлый город»;
  • Роман Склоцкий, директор Центра развития филантропии Благотворительного фонда Владимира Потанина;
  • Янина Урусова, со-основатель проекта Bezgraniz Couture;
  • Светлана Устимирова, основатель проекта «Онлайн тифло-кинотеатр СВЕТ»;
  • Ольга Хохрякова, PR-менеджер проекта DISLIFE;
  • Вероника Чибис, сооснователь проекта FreeForm.Edit;
  • Оксана Чучункова, специалист РООИ «Перспектива».
Если вам понравился наш обзор, поделитесь им с друзьями в соц. сетях
Признак, который упоминало сразу несколько экспертов, но команда авторов не рассматривала его как блокирующий, когда выделяла успешные кейсы.